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冷风2012:独立地产评论

独立地产人/新锐诗人/用心奉上地产经济评论

 
 
 

日志

 
 

【顺手牵羊】像叛逆者那样思考:为何在7-11是男人买丝袜?  

2009-06-15 10:45:22|  分类: 个人日记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“我想要告诉大家的就是如何建立一个以市场为核心的组织。有些人以客户为核心,我比较喜欢以市场为核心。”  GM高管不具有市场洞察力  记者:你此次来中国,是作为教授来参加《世界经理人》杂志和斯坦福大学商学院高管培训课程,为中国的经理人授课,那么,你对这个群体了解多少?  HayagreevaRao:之前我们曾经通过环球资源做过一个调查,发现中国的经理人都认同顾客就是上帝,然而只有42%的受调查者表示在他们的组织中员工清楚什么是顾客喜欢的,什么是顾客讨厌的。这就是知行差距,认识到了顾客是上帝,却不能在行动上把顾客当成上帝来对待。  我想要告诉大家的就是如何建立一个以市场为核心的组织。有些人以客户为核心,我比较喜欢以市场为核心。因为我在这里强调的是整个目标市场,而不是目前你所有的顾客。以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。  记者:但实际上,以市场为核心的组织并不是很多,世界上一些优秀的公司在这方面也做得并不是很好。  HayagreevaRao:对,像申请破产保护的通用汽车(GM)在这方面做得就不好。GM走到今天这个地步,有许多种原因,客观原因包括高额的固定成本结构,例如高额的退休金、高额的医疗费等。主观原因是战略失误,战略失误包括没有及时推出经济型车和节能型车,主动放弃对混合动力车的研究。  为什么会发生战略失误?因为GM的高管从来就不知道什么样的车可以满足消费者的需求。5年前,我与GM的一个高管聊天,他说:“我读完MBA后加入了GM,在公司干得不错,公司给我升职,同时给了我一辆免费的车。车开坏了,不用我修理,再换一辆新车就行。我又进一步提升,这次公司的奖励是补贴油钱。后来又得到了提升成为高级副总裁,公司给我配了司机。”问题就在这里,这个高管肯定不知道市场上的油价如何,自己公司生产的车的驾驶感觉如何。  其间,这位高级副总裁接到过员工的反映,说日本汽车公司的高层经理人一天到晚跑大超市,看普通消费者开车时的状态,还拼命拍照。GM的这位高管对此很奇怪,不明白为什么要这样做。其实,日本汽车公司的高管注意到,很多人在购物后拎着大包小包,开车门时很不方便,于是就发明了无线的汽车遥控钥匙。  这个案例说明如果不从最基层、一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰就会缺氧气,因为最高层不具有市场的洞察力。什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢?我刚学了一个中文词汇,这个中文词汇说明了原因,是因为身边的人“拍马屁”。所以真正建立起以市场为中心的组织,首先要接触到最基层的员工和你的客户,其次防止有些人给你拍马屁。  在7-11,买丝袜的是男人  记者:以市场为核心的组织通常都有一个共同的特点:能有效驾驭和利用全体员工的智慧。在这方面,你觉得哪个公司的做法不错?  HayagreevaRao:在7-11便利店,每个收银员都要记住两点:客户是男性还是女性,这个客户的年龄段。这两件事很简单,不用仔细思考。两年前7-11成为日本丝袜销售最大的企业,大家都很惊讶,于是总经理说:“我们能成为丝袜的最大销售商,也可以成为唇膏的最大销售商。”但是CEO问:“你可以确定吗?知道谁在我们店里买丝袜吗?”总经理说:“当然了,会买口红的人才会买丝袜。”CEO让他下去查清楚。结果调查显示:大多数丝袜的购买者是40到50岁的男性(在下班途中,接到妻子“指令”购买的)。  之后CEO问:“你现在还想把口红卖给这些人吗?”总经理很聪明:“我现在不卖口红了。我会把丝袜放在啤酒边上,你觉得这个想法怎样?”  记者:在你看来,在中国这个新兴市场是满足用户需求重要,还是引导消费需求更重要?  HayagreevaRao:这要因行业、公司而异,一般娱乐公司都是创造一种需求,引领、培养消费者。  去年我与塔塔钢铁的CEO交流,他们有4000个客户,以前一直在核计为客户服务的成本,及客户给我带来的利润究竟是怎样的。最后经过分析统计,发现只为其中的80名客户提供这样的服务就可以带来差不多的利润率,这80家客户主要是丰田、本田这些汽车制造商。剩下的客户全是经销商,并不是核心客户,而且它的利润率比塔塔钢铁还高。因此可以把这些客户外包给其他公司。所以,关注市场的第一点就是关注客户。  “8岁考验”  记者:在你的著作《市场叛逆者》中,主要谈的是突破性创新,这与之前我们谈的以市场为中心的创新有什么区别?在中文中,叛逆是个稍显负面的词汇。  HayagreevaRao:所谓叛逆是对现有的文化、标准提出挑战。例如手机,一直的定位是给人带来方便的产品,直到诺基亚说手机可以像时尚行业一样来经营。再例如,汽车公司通常是靠卖车赚钱,但现在,一个电动汽车公司有了一种创新的做法,是把车租给消费者,卖英里数。这相当于手机业的“存话费送手机”。因此突破性创新是挑战整个行业的既定文化,又为行业内外的激进分子所推动。  记者:在书中,你提到,现在管理者面临的挑战是要开始像叛逆分子那样去思考。对于很多管理者来说,这需要实现重大的观念转变,尤其在环境好时,进行这样的转变更为不易。那现在的经济环境有助于管理者像叛逆分子一样去思考吗?  HayagreevaRao:当然。1929年美国经济大萧条时,成功的公司都是因为创新了业务模式,例如安利和玫琳凯。现在一般CEO在见到我时问的第一个问题是:我应该在哪里压缩成本。我觉得有智慧的CEO现在应该思考的是我应该在哪里花钱。在特别困难的时期,企业一般面临两个问题:没信心或没想象力。如何解决这两个问题?我做过一个调查发现,如果让员工描绘5年后公司的发展图景,高级经理人和那些低他5级的年轻人描述的肯定不一样,但这些年轻人的思想更有价值,你应该思考如何把这些想法联结在一起。  现在的环境,我认为最重要的是把特别复杂的事情简单化,我有一个经验叫“8岁考验”:对大多数公司来说,任何想法、理念如果不能用很简单的话让8岁小孩听懂的话,那这就不是很好的计划。  记者:除了经济环境恶劣这个“推动力”外,自豪和愤怒也是让死气沉沉的企业解冻和前进的关键。但这两种情绪也会产生副作用,长时间的自豪容易让人自满,一直愤怒可能让人想要离开自己的公司,如何掌握其中的度?  HayagreevaRao:愤怒主要针对的是外部“敌人”,例如甲骨文就把SAP当成假想敌。过于自豪是容易让人骄傲,因此这需要公司不断维护、定义“自豪”,需要CEO善于倾听。我在美国做过一个研究,发现那些善于捕捉机会的CEO都是善于倾听的CEO,而且他们家里大多有10岁左右的小孩。这正是很叛逆的年纪,他们不会对自己的父母“拍马屁”,相反会认为自己的父亲是笨蛋,面对这样的孩子,他们唯一要做的就是倾听。试想一下,如果你的公司架构很呆板,这就像让你13岁的儿子长时间做同一件事,他除了说你“无聊”还是“无聊”。  HayagreevaRao为斯坦福大学商学院教授(© 世界经理人


 

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